目次
- 対応の段階、比べる視点
- 比較表で見る対応の段階
- 解雇のハードルは意外と高い
- 最初にやること：事実の整理
- 段階を踏んだ対応の流れ
- 注意指導のコツ
- 問題の種類で、対応は変わる
- 配置転換と退職勧奨のポイント
- それでも解雇するとき
- 問題が起きる前の予防策
- まとめ
- 合わせて読みたい
遅刻が多い、指示を聞かない、同僚とのトラブルが絶えない。そんな社員を前に「もう辞めてもらうしかない」と思い詰めた経験のある経営者は少なくありません。気持ちは分かります。けれども、勢いで解雇を告げてしまうと、後から「解雇は無効」と争われるリスクが高まります。解雇は最後の手段であり、その前に踏むべき段階があります。この記事では、問題社員への対応の段階を比較表で並べ、注意指導から順を追って整理します。
対応の段階、比べる視点
問題社員への対応は、注意・指導、懲戒処分、解雇という段階に分けて比べられます。注意・指導は改善を促す段階、懲戒処分は就業規則にもとづく処分の段階、解雇は雇用を終わらせる最後の段階です。段階ごとに「何をするか」と「何に気をつけるか」が変わります。解雇の中にも、改善しない場合に検討する普通解雇と、重大な規律違反への懲戒処分として行う懲戒解雇がありますが、どちらも一足飛びに進めるものではありません。
比較表で見る対応の段階
まずは全体像を表で比べます。
| 比較項目 | 注意・指導 | 懲戒処分 | 解雇（普通解雇・懲戒解雇） |
|---|---|---|---|
| 位置づけ | 改善を促す、最初の段階 | 就業規則にもとづく処分の段階 | 最後の手段として検討する段階 |
| 進め方 | 口頭で注意し、書面で指導する。改善点と期限を明記する | 戒告、減給などの軽い処分から、就業規則にもとづき検討する | 普通解雇は、段階を踏んでも改善しない場合に検討する。懲戒解雇は、重大な規律違反への最も重い懲戒処分として検討する |
| 記録の残し方 | 指導の内容、本人の反応、次の約束を書面に残す | 処分の根拠となる事実と経過を記録に残す | 改善の機会を何度も与えた事実と、手続きの経過を記録に残す |
| 注意点 | 人格ではなく行動に焦点を当てる。人前で叱責しない | 就業規則に定めがあることが前提になる | 客観的に合理的な理由と、社会通念上の相当性が必要。解雇予告などの手続きも確認する |
解雇のハードルは意外と高い
日本では、会社が自由に解雇できるわけではありません。労働契約法16条は、解雇が「客観的に合理的な理由を欠き、社会通念上相当であると認められない場合」には、権利を濫用したものとして無効になると定めています。
つまり、解雇が認められるには、次の二つが必要です。
- 解雇するだけの、はっきりした理由がある
- その理由に対して、解雇という重い処分がつり合っている
「能力が低い」「やる気がない」といった印象だけでは足りません。具体的な事実と、改善のために会社が何をしたかが問われます。
最初にやること：事実の整理
感情を横に置いて、まず「何が問題なのか」を事実で整理します。
- いつ、どこで、何があったのか（日付と具体的な出来事）
- 就業規則や職務内容のどこに反しているのか
- 他の社員への影響、業務への支障はどの程度か
- 本人の言い分は何か
ここで大切なのが、記録を残すことです。メモ、メール、業務の成果物、面談の記録などを時系列で保存しておきます。後から思い出して書いた記録より、その時に書いた記録のほうが信頼されます。
段階を踏んだ対応の流れ
問題の内容にもよりますが、一般的には次のような段階で進めます。
- 口頭で注意し、改善を促す。何が問題かを具体的に伝える
- 書面で注意指導する。指導書などで、改善点と期限を明記する
- 面談で改善状況を確認する。本人の言い分も聞き、記録を残す
- 配置転換や業務の見直しを検討する。適性に合う仕事がないか探る
- 就業規則にもとづく懲戒処分を検討する。戒告、減給などの軽い処分から
- 退職の話し合い（退職勧奨）を検討する。本人の自由な意思が前提
- それでも改善せず、やむを得ない場合に、普通解雇を検討する
一足飛びに解雇へ進まず、改善の機会を何度も与えたという事実が、判断の重要な材料になります。どの段階から進めるべきか迷うときは、コミッターズまでお気軽にご相談ください。
注意指導のコツ
注意するときは、人格ではなく行動に焦点を当てます。
- 悪い例：「お前はやる気がない」
- 良い例：「今月3回、締切に間に合わなかった。次回からは前日に進捗を共有してほしい」
指導の内容、本人の反応、次の約束を、その場で書面にしておくと、お互いの認識がずれません。人前で叱責したり、強い口調で責めたりするのは、パワーハラスメントと受け取られかねません。冷静に、具体的に、記録を残しながら進めましょう。
万一争いになったときの流れは、法務の記事でも整理しています。
問題の種類で、対応は変わる
「問題社員」とひとくくりにしても、中身は大きく三つに分かれます。
- 能力不足：期待した成果が出ない。指導や配置の工夫で改善する余地がある
- 規律違反：無断欠勤、情報の持ち出し、ハラスメントなど。就業規則の違反として扱う
- 体調や事情の影響：遅刻や欠勤の背景に、体調不良や家庭の事情がある場合もある
特に三つ目は要注意です。メンタル不調が疑われるのに、事情を聞かずに処分すると、後で問題になりかねません。まず本人の話を聞き、必要に応じて休職や産業医の面談も検討することが大切です。能力不足については、一般に、すぐに解雇が認められるとは限りません。教育や配置転換などの努力を会社が尽くしたかが問われる傾向があります。
配置転換と退職勧奨のポイント
配置転換は、本人の適性に合った仕事を探す手段です。ただし、嫌がらせのような異動や、極端に賃金が下がる異動は、無効とされる可能性があります。就業規則や契約で、会社に配置転換の権限があることを確認しましょう。
退職勧奨は、会社から「辞めてもらえないか」と提案する話し合いです。これは解雇ではなく、本人が自分の意思で合意するものです。しつこく迫ったり、人格を否定したり、退職しなければ不利益があると脅したりすると、違法な退職強要と判断されるおそれがあります。断られたら、無理に続けないのが基本です。
それでも解雇するとき
十分に段階を踏んだうえで解雇を決断する場合は、手続きの確認が欠かせません。
- 就業規則に、解雇の事由が定められているか
- 解雇する30日前に予告するか、30日分以上の平均賃金（解雇予告手当）を支払うか
- 業務上の災害による療養中とその後30日間、産前産後の休業中とその後30日間は、原則として解雇できない
- 本人が請求した場合は、解雇の理由を記載した証明書を交付する
解雇予告の手続きは、労働基準法に定めがあります。例外もあるため、個別の判断は慎重に行ってください。
また、解雇は「争われやすい」ことも前提に、事前に専門家へ相談しておくことをおすすめします。
人事の悩みは、経営の判断軸とつながっています。採用や育成の考え方もあわせて見直すと、同じ悩みを繰り返しにくくなります。
問題が起きる前の予防策
問題社員への対応に追われないために、日頃からできることもあります。
- 採用時に、仕事の内容と求める役割を明確に伝える
- 就業規則に、服務規律、懲戒、解雇の事由を具体的に書く
- 定期的な面談で、期待と評価を伝える
- 相談しやすい窓口や、上司との対話の機会をつくる
期待が共有されていないことが、問題の原因になっているケースも少なくありません。入社時や配属時に「何をいつまでにできてほしいか」を言葉にして伝えておくだけでも、後のすれ違いは大きく減ります。
まとめ
解雇は、客観的に合理的な理由と、社会通念上の相当性がなければ無効になります。まず事実を整理して記録を残し、口頭と書面での指導、面談、配置転換、必要に応じた懲戒や退職勧奨と、段階を踏みましょう。そのうえでやむを得ず解雇する場合は、解雇予告や解雇制限などの手続きを確認します。感情的な判断を避け、早めに相談する姿勢が会社を守ります。個別の事情によって結論は変わるため、具体的な判断は該当分野の専門家（社会保険労務士・弁護士）に確認してください。
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